Un dispositif aide les entreprises à organiser la transmission du savoir entre les générations

La transmission du savoir dans l'entreprise bénéficie de dispositifs d'aide selon la taille de l'entreprise, à la suite de l'accord national interprofessionnel du 19 octobre 2012.

Notre analyse : 

Le contrat de génération incite-il à l’innovation managériale ?

L’arrivée massive des Y dans le modèle français du travail, ne cesse de nourrir les réflexions des DRH et du management stratégique. Les interrogations et les efforts en terme de management de la génération Y, l’utilisation de leur potentiel d’innovation et leur cohabitation avec les seniors sont louables et approfondies. La conjoncture difficile permet d’une certaine manière de prendre plus de champ pour préparer l’avenir : intégrer les uns, faire évoluer les autres vers un nouveau mode de management, dans un climat de partage de valeurs.

Un dispositif louable mais non sans risque

F. Hollande avait fait de son « contrat de génération » une mesure phare de son accession aux affaires. Dans les faits, ce dispositif vise à atteindre deux objectifs - l'embauche de jeunes (16-25 ans) en CDI. Leur taux de chômage dépassait 22,5% au 1er trimestre et ils sont aujourd’hui 670.000chômeurs. Il suppose aussi le maintien des seniors (plus de 57 ans) en poste, dont près de 500.000 étaient au chômage en mars, et dont le nombre a cru de 18% en un an. Ils risquent, de plus, souvent, de glisser ensuite dans le chômage de longue durée.
L’architecture est entré en vigueur en janvier 2013. Des aménagements particuliers concernent les TPE et PME (moins de 300 salariés), qui furent une cible majeure de la campagne. Compréhensible, car les petites entreprises en France représentent 66% des emplois. Elles sont populaires à gauche comme à droite. Pourtant les effets de seuil les maintiennent dans une étroitesse de marché dommageable à leur croissance, mais aussi à l’attractivité qu’elles exercent sur les jeunes diplômés.
Comment ce contrat à « trois » partenaires, jeune, ancien, employeur, proposé aux PME peut-il être efficace compte tenu du but à atteindre : la transmission des expériences, des savoirs faire et d’une culture d’entreprise.
Selon les caractères du tutorat, dans le cadre d’un « apprentissage » dans l’artisanat ou l’industrie où la définition de poste est très précise, c’est relativement facile. Mais pour d’autres fonctions, d’encadrement, commerciales, juridiques, la conduite de projet, un mentor doit davantage être un accompagnant de la vie professionnelle du jeune, agréé, reconnu par lui, le dispositif est rien moins qu’évident à mettre en œuvre. Ils doivent être compatibles et s’apporter mutuellement. Et un X, les plus probablement volontaires sont alors, hors dispositif légal. C’est supposer aussi que le Y ait envie de rester plus de trois ans !

Faire baisser le chômage ou corriger nos faiblesses ?

Pourtant face à la quasi-unanimité, l’efficacité du dispositif, à long terme, fait question, tant elle repose sur des critères qui sont loin d’être inspirés par une logique de gestion qualitative du capital humain. Il s’agit d’une logique de subvention qui, retient de se poser les bonnes questions, fausse le diagnostic, et retarde l’application de solutions pertinentes.
Conditionner les aides à des entrées et des interdictions de sortie, sous condition d’âge, conduit à de mauvais mariages aux divorces compliqués. Les aides détournent de l’objectif de gestion du capital humain pour se focaliser sur l’obtention puis le maintien des aides. Elles ne retiendront pas un Y qui se sent végéter. En bref, le renouvellement de génération, l’innovation organisationnelle peuvent être retardés par l’«aubaine» qui génère ses propres coûts d’opportunité et de gestion.

Passer le relai en rénovant le modèle

Il conviendrait d’assortir le dispositif de formations pour les séniors, préparer le « génération-mix » à interagir pour construire la confiance et à collaborer à ces innovations managériales enrichissant la relation professionnelle et le mode de vie au travail.
La difficulté à attirer les Y, à les conserver conduit à un travail sur les organisations, les évolutions des conditions de travail, la progression des carrières, la mobilité, la sécurisation des parcours. Il prépare l’entrée dans une relation professionnelle intergénérationnelle, confiante et désacralisée.
Si la nécessité force les entreprises à élargir l’expérimentation dans le management, le contrat de génération, comme tout contrat aidé, risque de nous maintenir le «nez dans le guidon» en gardant nos vieilles pratiques. Pour gagner en attractivité pour les meilleurs des Y, nous avons besoin de prospective, de largeur de champ, pour innover.

Joëlle Brunet-Labbez, consultante à DEDH

Ce point de vue a été publié dans Focus-RH le 17 décembre 2012.


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Joëlle Labbez-Brunet, auteur de l'ouvrage : "Innover avec la génération Y", a publié un certain nombre de contributions sur la problématique de l'intégration des jeunes dans l'entreprise (l'incontournable :

Elle est notre consultante référente dans le domaine du management des jeunes génération. Elle est intervient en entreprises et dans des séminaires interprofessionnels.


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